浅论营销规划（三）

第四个可能的实际定位，策略是寻找新的定位，认知图示可能解释出新品牌的机会。比如没有哪一种谷类食品，表现出了味道和健康的理想组合，实际定位是关于改变公司提供产品或服务的实质，而心理定位是关于改变客户对产品的认知而不是产品本身。心理定位有3个选择，改变对品牌的信念，如果顾客的态度不对，广告宣传可改变这些感觉，可可谷片可以努力表明，自己实际上是健康的谷类食品，改变长期以来，对品牌形成的信念并非易事，因此最好进行第二个可能的心理定位策略，这意味着改变产品特性的重要程度，公司可以宣扬产品的某种特性。ALL---BRAN或BRAN谷片，可以宣传健康的概念。第三个选择是打破对手的品牌定位。著名的例子是美国的喜力。喜力曾是欧洲最成功的啤酒商，几年后法国公司嘉尼博进入并向嘉力的统治地位挑战，类似于百事的挑战，顾客在不知情的状态下，从喜力和嘉尼博中作出选择，结果表明喜欢嘉尼博的人占微弱多数，这一事实，在其巨额广告战中大为宣传，喜力的反击同样有力，破坏了嘉尼博的形象，他在广告上写道，嘉尼博使法国人改喝葡萄酒了，嘉尼博在美国成为一个笑料，如果这样的竞争广告在欧洲被允许的话，那么广告将变得更有意思了。

企业如果没有差异化优势，将被迫进行价格战，如果公司以低价竞争很难有高额利润。那么广告将变得更有意思了企业如果没有差异化优势，将被迫进行价格战，如果公司以低价竞争很难有高额利润，成功的公司总是让顾客付出更多的钱，至少不会通过减价来赢得市场份额，最后的细分例子和定位战略，是欧洲最大的旅馆集团-----------福特旅馆，到1990年公司通过收购兼并拥有了超过300家旅馆，它们的名称不同定位也不同。公司在1991年决定重新定位，这包括三个阶段。

首先，是旅馆顾客的细分，旅馆市场的细分标准是旅行目的（公务和度假），顾客职业（高层经理或销售代表）收入和年龄，管理层评价每个细分市场的大小，成长以及潜在利润；第二，研究每一细分市场的顾客需要，不同旅客对于服务，分为价格、地点有不同要求；最后阶段，就是将300个旅馆重组成6个新的品牌。每个定位于特殊的顾客，而且每一个都有不同的竞争优势，同时要收取6种不同价格。

福特将其新的定位策略概括为两点：现代或是传统，正式或非正式。

6种旅馆形式覆盖了整个市场：

福特旅行屋，定位于市场底层，定位于在乎价格的旅行者，由提供优先服务，房价30英镑的90家旅馆组成。

福特驿馆，是三星级宾馆，每晚50英镑，提供标准服务。

福特之顶，是四星级宾馆，位于市中心为公务人员和短期度假者服务，每晚80英镑提供多种服务和商务支持。福特遗产是100家传统的高规格的旅馆，每晚100英镑。

福特贵族，是家每晚150英镑的豪华宾馆。

最后，独家组合是以小部分优势的著名旅馆，包括伦敦的海德公园旅馆等，为高级经理和富人服务，每晚200英镑以上。

福特用定位策略将捆成一团的几百处旅馆分成6个明确的品牌，每个定位于特定的市场，为特定的顾客进行服务，市场细分和定位是营销的核心，有效地营销归结为回答两个问题，谁是目标细分市场，我们生产什么让顾客更喜欢，如果你正确回答了这两个问题的话，那么其余的一切就变得很容易了。

一旦决定优先战略和产品定位，就要考虑最熟悉的营销组合，即4PS---产品（品牌）、服务、价格和地点，但是我们要在产品和价格之间，加上一项，这就是公司为客户提供的服务。值得注意的是营销组合的选择直接由细分和定位决定，高档定位的劳力士与经济型定位的卡西欧或时尚定位的斯奥奇有不同的营销组合，让我们详细说明。

营销组合的主要因素，从产品或品牌开始，任何产品或服务都能效仿，在计算机行业，所有竞争者在产品性能可靠性和操作上互相模仿，多数人说不出可口可乐与白石可乐的区别，差别在于聪明的公司将其产品包装得与众不同，有形的产品只是商标最初的成分，因为它很容易被模仿，营销的任务是筑起壁垒防止被模仿，这叫基本品牌。我们给产品一个容易记住的名字，有吸引力的式样，包装，确保品质可靠，这种基本品牌本身就是一种壁垒，但因为竞争者经常推出不错的类似产品基本品牌并非完全有效。第二个壁垒是指增值的品牌，以客户服务来支持并提供退款保证，我们可以给客户一些经济支持使他们忠于我们的品牌。例如提供货款改善其经营作为回报，客户也许会与我们订立3年的定量购买合约，这样增值的特性就难于被模仿。最后，品牌阶段是是创造让顾客将品牌看成个人身份的潜在品牌。对许多人来说，劳力士，索尼，万宝路香烟等品牌让人产生信任和自豪感，而其他产品较为抵挡，开发产品是关键的，但是这里的问题是任何优势都难以长久，产生特就的优势的是产品的包装。

营销组合的第二要素是服务，服务日渐重要，这有三种原因。首先，许多公司有同样的产品计算机公司用同样的微处理器，航空公司飞同样的飞机倒置服务成为主要的差别；其次，服务依托于企业文化、责任以及动力，所以它比一般的产品更难以模仿，在员工中创造专一的服务文化是不容易的；第三，由于管理者开始意识到糟糕服务的代价巨大，他们开始关注这个问题。