中外企业经销商管理手法对比（一）
六年前，邂逅健力宝一名分厂销售总监，席间此人讲：“别以为你们外企有什么了不起，我去可乐当总监不一定能当好，让你们可乐的总监来我们健力宝当老大他也干不了”。 当时我还在可乐当销售主任，听这番话，当然是非常不入耳，多年后走出外企，作民营企业，然后以顾问的身份合作了大小几百家企业，方知此君当年所言不虚。 做经营，内资，外企真的是各有各的打法，而且招数章法迥然不同，骤然换位，绝决对无法适应。 中国功夫PK西洋拳，千差万别，孰优孰劣？本文大题小做，聚焦经销商政策这个话题，从合作定位，考核方向，管理方法几个主要层面。揭示内外资企业经营差异的冰山一角。 先来看两个典型案例 案例一：某国际领先饮料企业年度经销商政策。 1.授予a经销商制定区域内，b品牌系列产品的独家经销权。 2.如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标，厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。 3.双方在平等协商的基础上，达成共识，经销商自愿履行专销承诺，并且自愿遵守厂家的指定区域和指导价格，凡经销商违反市场秩序、指定区域、价格约定、专销承诺者，厂家有权按照公司制度对经销商予以经济处罚乃至取消经销资格、并且保留进一步追究损失赔偿的权利。 4.经销商的工作指标以及返利奖励政策如下： ·返利组成 每销售一件奖励0.3元/箱，准期付款再奖0.3元/箱，专销（不经销指定竞品）再奖0.3/箱元； 发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定的，第一次扣全年返利0.1元/箱，第二次扣全年返利0.3元/箱，第三次扣全年返利0.5元/箱。 ·奖励组成 积分制：年销量任务完成积5分； 指定下辖外埠区域开户率（下线市场的分销商和批发网络建设）达80%以上积2分； 大卖场供货及陈列合格80%以上积1分； 铺货率抽查合格积2分。 案例二：某内资化妆品企业在美容化妆品博览会上的经销商激励政策。 ·美博会上当场打款10万元，公司即刻赠送一辆价值3万元的小货车； ·经销商获赠奖品的同时，要再交一万元现金保证金； ·保证会后6个月内完成30万元的销量和回款； ·如果经销商不能按照约定完成30万元任务量，厂家有权利不予退还保证金； ·如果经销商能够在六个月内完成30万元销量、公司在第七个月退还给经销商双倍保证金金额的货品； ·完成任务的经销商，如果在六个月之内的进货货款里面含2万元防日晒产品、可再享受等价值的防晒霜产品赠送； 仔细看看这两个经销商政策，不知道大家看出什么端倪没有？这两个实例，各自代表在经销商管理问题上西洋拳和中国功夫的典型思想，看似平时的语句，其实句句蕴含杀机，各中奥妙，下文详述。 中外经销商政策制定对比差异一、合作定位的差异 西洋拳： 大型外资企业在中国做生意，非常注重法律意识，所以会在合同里面玩文字游戏，动不动就是十几页文本而且中英文对照，看的经销商汗流浃背，厂家则在合同条款上占尽主动权。 在和经销商的合作过程，外企体现了强烈的“殖民思想”，他们给经销商的真实定位不是“上帝”，更不是“战略合作伙伴”，而是经济耐用的执行工具，一旦这个工具不适合企业要求，随时可以干掉而且不用承担任何法律后果。 请看在案例一、某国际领先饮料企业年度经销商政策的第一、二条款 ——授予a经销商制定区域内，b品牌系列产品的独家经销权——如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标、厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。 分析： 西洋拳的招数讲究是市场精耕细作，但是，大部分经销商或多或少都存在自己的网络空白点—— ·很少有批发商能覆盖区域市场的所有二批和零售商； ·几乎没有一个县级经销商可以覆盖下面所有的乡镇； ·经销商的供货服务能力往往差强人意，所以大型零售商连锁卖场一般会要求直接由厂家供货； 在这种背景下面，轻易承诺总经销权、一旦他做不好、企业会非常被动、相当于放弃部分经销商无法覆盖的网点。所以西洋拳高手的文字游戏就是——看起来承诺了独家经销权，其实相当于啥也没说。 ·为什么不签“独家代理商”合同，只签“特约授权经销”合同。背后的原因有点吓人——中国的法律目前只保护独家代理权，对经销权解释尚未严格界定（签独家代理权，然后再开第二户，经销商可以上法院告你。签独家经销权，再开第二户，律师会告诉经销商说：“哎哟，张老板，这个事情目前法律上还没有严格界定）。 ·授予经销商的独家经销权是有限制的，设计了N多个前提随时可以取消你。 中国功夫： 成功的内资企业大多是横行于农村市场，外面看着金碧辉煌、实际上企业素质有待提升，法律意识淡薄，在合同里往往郑重承诺只要经销商完成销量、就保留经销商独家经销权，主张市场“谁开发、谁受益”。给经销商的定位是“经销商开拓市场、厂家辅助提供支持”“经销商是厂家的区域市场战略合作伙伴”。 在这种主导思想之下厂商关系会在前期相对融洽，但是一旦经销商做大、难免会追求利益最大化，造成市场费用浪费、市场政策不能有效执行。通路反控于经销商手中。通路扁平化是大趋势再所难免。大经销商想保留自己的袭断区域情也有可原，企业和大经销商签好合同化的第一天就决定了，未来有朝一日一定会反目。当初合同没签好，经销商布局又不够均匀健康。厂家对经销商的处罚常常投鼠忌器，而更换经销商的时候常常要付出正常生意之外的代价——甚至要“花钱买市场”，比如： ·华南某知名实木地板品牌在省级经销商分解同时给经销商一次性支付所谓的市场建设补偿。 ·华北某知名方便面企业给经销商“吃余股”。 原来山东总经销被扁平化成为济南市经销商，必然会造成抗拒和反弹，怎么让他心里面平衡一点？告诉他2005年把你剁掉，变成济南市经销商，但是淄博、莱州、青岛……地级城市新开经销商和分销商的销量算你的返利，2005年他只要把济南做好，别的城市不用你管，厂家白给你一笔返利。当然厂家把返利给了这个经销商，青岛那个新开的经销商也要给返利，这叫双重成本，这个成本必须由厂家来承担。当然啦，便宜不会一直白占，第一年，厂家给山东总经销商返利。2006年呢？给他一半返利。2007年呢——不给了。 (魏庆)（阅读次数：）
