经销商为啥赚钱难（二）

在制造商方面，横向整合和纵向延伸上很好的规模盈利模式，而到了经销商这里，整合是很困难的事情。商业联合没有极大的利益诱惑加上时间短暂这两个条件，要达成所谓的稳定联盟，靠集体的力量来生存几乎是不可能的。在美国就有这样的行业性协会，加入之后就可以享受统一的配送和其他集团化服务，大大加强了经销商的抗风险能力。

同时，经销商盈利困难的一个关键原因是在管理思路上存在短视想象比如以前的草莽管理经验主义就遇到挑战，容易被厂家和同行整合，要向企业学习管理，向管理要效益，成本控制和绩效提升两手都要硬。
 
眼里只盯住个别客户
           　　
缺乏区域市场的宏观步骤
           　　
以客户多作为盈利模式，客户多但是往往是没有质量的，没有质量的客户不能给经销商带来盈利，这样的经销商要加强客户集中度的建设，学会管理区域市场，一般这种模式对一些没有行销能力储备的企业是适合的，但是这种企业的生存质量本身就不是很好，怎么舍得花大价钱给经销商呢；

靠规模的扩张形成盈利模式，规模的前提一定是鲜明的专业化和差异化，没有这一点，再大也不会带来真正有价值的规模，反而会被规模拖垮，现在面对千变万化的终端企业，几乎每个经销商都不可能全面覆盖，这样这种靠规模的盈利模式是存在相当的风险的，当一些小的专门做某一业态的经销商出现之后，厂家更愿意与这些人合作。

以资历或者历史经验作为盈利模式，很多经销商实际上是存在这样的夜郎自大的想法的，看看我，当地首屈一指，我做生意的时候，这些人还在上学呢。这样往往产生故步自封的发展停滞，而且经销商太有自己想法了，厂家和分销商都会有看法，提起来就说：这个人太不好沟通了。这样生意机会都没有何来盈利？

靠资金势力作为盈利筹码的盈利模式，在山东济南市场只要做啤酒的没有不知道六大经销商的，这六大经销商什么都没有，只是担当厂家资金缓冲的功能，主要做市场的还是二批。通常每年年初，六大经销商与厂家签署协议，包销本地市场的啤酒，出货时，二批直接把钱给这六大经销商，经销商开出货单后，二批到厂家拉货，这样厂家的通路成本实际是非常高的，而且当竞争厂家直接从二批切入蚕食市场时，厂家往往面临巨大的生存危机，价格没有优势，而且给二批的政策又间隔一批所以就失去直接意义，现在厂家实际处于两难选择，削减六大经销商那么资金就失去保障，而不剔除这个批发环节，那么企业在长期的市场竞争中实际处于高成本状态，竞争能力明显不如他人。