亦友亦敌经销商（二）

张老板被窜货，转投竞品帐下　

第三天，湖北Y市的经销商张老板给夏经理打电话称，在Y市某星级酒店工程发现并非由其供货的A公司产品，他称跟踪该工程已一年有余，在他的极力推荐下，投资方当地的旅游局非常认可A公司的产品。张老板要求A公司立即清查货物来源，停止供货，保护当地经销商的利益。　

夏经理接到这个电话暗自叫苦不迭，他当然知道这是武汉经销商刘老板发的货，而且是经过他认可的。终于出事了！夏经理不敢怠慢，连夜坐长途汽车赶往Y市，因为Y市是湖北省除武汉以外的第二大销售城市，销量要占整个湖北省的20%。在去Y市的路上，夏经理也给武汉的刘老板打了个电话，刘老板承认，货是他发的，第二批货正在准备货款。夏经理急令刘老板暂停发货，等他与Y经销商协调后再作决定。　

夏经理与Y经销商张老板的沟通非常不顺。张老板在Y市独家代理A公司产品已四年有余，无论从业绩还是忠诚度来说都无话可说，从道理上来说，此工程公司应当支持张老板。但夏经理与该工程的新总包接触之后，确认武汉刘老板与该总包商关系密切。总包的采购经理与刘老板一同来仓库看货就是明证。虽然不是投资方，但该工程的所有材料供应商均须与其签定购买合同，如果中途更改A公司材料的供应商，不但承包商不愿意，武汉经销商刘老板还必须承担撕毁合同的违约责任。总包商同时称：其有权决定使用哪家的产品，若不能从武汉刘老板处买到A公司的货，则考虑采用其它品牌的产品。　

夏经理希望张老板能顾全大局，放弃这项工程，但遭到张老板的坚决反对，除非赔偿他的全部经济损失。与张老板多次协商无果，刘老板多次电话催促，总包要求尽快供货；权衡利弊夏经理最终同意刘老板发第二批货。在回武汉的路上，夏经理接到张老板的电话，声称要向A公司销售总监投诉。在以后的一个月内，夏经理又对张老板进行了几次拜访，希望取得他的谅解。一个月后，张老板成为A公司的竞争对手在Y市的独家代理商。　

此事在A公司内引起了轩然大波，销售部门对此也有截然不同的两种看法，一部分人认为：夏经理的对此事的处理并无不当，若对武汉经销商强行停货，则不仅使该经销商陷于必须承担撕毁合同违约责任的境地，更重要的是公司极有可能失去这个大订单，公司的损失就会很大，Y市的张老板是不会承担任何责任的，夏经理维护了公司的利益。另一种看法则认为：夏经理允许跨地区发货，极大地伤害了当地经销商的积极性，公司获得了短期的经济利益，但却以牺牲公司长期的利益为代价，Y市经销商的离开就是一个例子，公司失去了一个忠诚的经销商。
A公司的解决办法

由于建材销售的特殊性，对流通渠道的跨地区发货A公司是坚决不允许的；但对一些终端客户如工程承包商，由于跨地区经营而导致经销商的跨地区发货，会视情况而被允许发货。那么公司允许跨地区发货的原则是什么呢？当然是在维护经销商的利益的同时最终必须维护公司的最大利益，只不过你还必须在公司的长期利益和短期利益之间找到一种平衡，换句话说有时你不得不放弃一些公司的短期利益，这会很痛苦，尤其对我们基层的销售人员来说。　

A公司高层认为：必须告诉地区销售经理们，如何避免此类事情的发生，什么情况下允许对跨地区的工程发货，什么情况不允许发货，如果公司对这个问题没有执行细则会使他们无所适从。

首先，必须建立工程项目报备制度，要求经销商对跟踪的所有项目上报地区销售部，进入公司数据库并对跟踪过程记录和更新，直到项目完成。若经销商不报备，则不承诺对此工程项目进行保护。这样做的好处在于：公司能全面掌握各经销商正在洽谈和跟踪的工程，也便于公司对其的配合和技术支持。　

第二，对要求跨地区发货的客户，必须上报拟发货的地区和工程的名称，地区销售部将视情况准许发货或不发货。如果此工程已由当地经销商报备且跟踪，则坚决不准许非本地经销商的发货，特别是该地区A公司的产品有较高的市场占有率，当地经销商的销售十分成功的情况下。即使要跨地区发货的经销商与该工程的总包商有多深的关系，成功的可能性是99%，也许由工程所在地经销商供货会最终失去了这个工程，也在所不惜。因为公司损失的是短期的利益，但却规范了市场，赢得了经销商的信任和尊重，大大提高了经销商的忠诚度，这正是公司的长期利益。当然若此工程当地经销商并未报备，而该地区的销售状况也很差，那就可以考虑准许跨地区发货。